Spadek sprzedaży
Pierwsze poważne ostrzeżenie przyszło w 2003 roku. Sprzedaż grupy spadła w ciągu roku o 26 procent, a zamiast wcześniejszego zysku pojawiła się strata.
Sytuacja była szczególnie trudna w Ameryce Północnej oraz w Azji i regionie Pacyfiku. Niekorzystne kursy walut dodatkowo pogarszały wyniki, ale nie były główną przyczyną problemów.
Rok później było jeszcze gorzej. W 2004 roku LEGO wykazało stratę netto w wysokości 1,931 miliarda koron duńskich. Firma znalazła się w najpoważniejszym kryzysie w swojej historii.
Problemy LEGO
Przez wcześniejsze lata koncern próbował rozwijać się na wielu kierunkach jednocześnie. Powstawały nowe linie produktów, kolejne rodzaje klocków, nowe kolory, opakowania i całe grupy elementów używanych tylko w pojedynczych zestawach.
Skala zmian była ogromna. Pod koniec lat 90. firma używała około 6 tysięcy różnych elementów. W 2004 roku było ich już ponad 14 tysięcy.
Każdy nowy klocek oznaczał dodatkową formę produkcyjną, miejsce w magazynie, kolejne materiały i większe ryzyko, że część zapasów pozostanie niesprzedana.
Rosła więc nie tylko liczba produktów, ale też koszt całego systemu. LEGO potrafiło stworzyć atrakcyjny zestaw, nie zawsze jednak wiedziało, ile naprawdę kosztuje jego produkcja i czy po uwzględnieniu wszystkich wydatków nadal na nim zarabia.
Przetasowania w LEGO
Problemu nie można sprowadzić do konkurencji ze strony gier komputerowych. LEGO samo komplikowało swoją działalność.
Firma inwestowała w nowe pomysły i próbowała rozszerzać markę daleko poza tradycyjne zestawy. Część projektów przyciągała klientów, ale nie przynosiła odpowiednich zysków.
Nowe kierownictwo uznało, że firma musi ponownie skupić się na podstawowym systemie LEGO: klockach, które można ze sobą łączyć i wykorzystywać w wielu różnych zestawach.
Nie oznaczało to rezygnacji z licencji, nowych serii czy rozwijania własnych pomysłów. Każdy projekt miał jednak przejść prostszy test: czy pasuje do całego systemu i czy da się na nim zarobić.
Cięcia kosztów
W 2004 roku kierowanie firmą przejął Jørgen Vig Knudstorp. Był pierwszym szefem LEGO spoza rodziny założycieli.
Nowe kierownictwo zaczęło dokładniej sprawdzać rentowność poszczególnych produktów, ograniczać liczbę elementów i upraszczać proces tworzenia zestawów. Firma sprzedawała również majątek, który nie był potrzebny do podstawowej działalności.
Rodzina właścicieli wsparła przedsiębiorstwo finansowo, dając mu czas na przeprowadzenie restrukturyzacji.
LEGO zdecydowało się także pozbyć parków LEGOLAND. Ich sprzedaż w 2005 roku przyniosła dodatkową gotówkę, ale sama nie wystarczyłaby do uratowania firmy. Najważniejsza była poprawa rentowności produkcji zabawek.
Poprawa wyników
Zmiany przyniosły efekty szybciej, niż można było oczekiwać.
W 2005 roku przychody LEGO wzrosły o 12 procent, a firma wróciła do zysku. Wynik netto wyniósł 505 milionów koron duńskich, podczas gdy rok wcześniej strata sięgała niemal 2 miliardów.
Część poprawy była związana ze sprzedażą aktywów, ale lepsze wyniki osiągnęła również podstawowa działalność firmy.
LEGO nie uratował jeden przebojowy zestaw ani pojedyncza decyzja nowego prezesa. Firma ograniczyła liczbę produktów, uporządkowała koszty, sprzedała część pobocznych przedsięwzięć i ponownie skoncentrowała się na tym, co stanowiło jej największą przewagę.
